Réorganisation, PSE : quel rôle pour le RH avant, pendant et après ?
20 octobre 2026
Il est 18 h. Votre DG vous annonce qu’une réorganisation doit être présentée au CSE dans trois semaines.
Quelle est votre première réaction ? Demander le cadrage juridique, comprendre la décision, ouvrir le planning, ou repérer les risques humains ?
Réorganisations, transformations, plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) : ces périodes ne confrontent pas seulement les RH à un cadre légal ou à un projet d’organisation. Elles les placent au cœur de tensions humaines, politiques et émotionnelles fortes. Direction, managers, représentants du personnel, salariés : chacun attend quelque chose du RH, et rarement la même chose.
Une réorganisation n’est jamais uniquement un projet d’organisation. Le juridique sécurise la démarche, mais il ne permet pas, à lui seul, de piloter la situation. Ce qui fait la différence, c’est la posture.
Cet article ne vous dira pas comment « faire un PSE ». Il propose de passer d’une question à une autre : de « comment faire ? » à « comment me positionner ? ». Avant, pendant et après la tempête.
Avant : se préparer à une transformation qu’on ne maîtrise pas totalement
Quand le RH est mis dans la boucle, beaucoup de choses sont déjà en train de se jouer. Les 48 premières heures servent moins à produire un planning qu’à comprendre la situation et à se préparer.
Lire la situation au-delà du cadre juridique
Avant de travailler sur le dossier, prenez le temps de comprendre ce qui se joue réellement :
- les enjeux économiques et stratégiques qui motivent la décision ;
- ce qui est déjà arbitré, partiellement arbitré, ou encore ouvert ;
- les jeux d’acteurs et les rapports de pouvoir ;
- les attentes de chacun : CODIR, actionnaires, managers, partenaires sociaux ;
- le climat social : niveau de confiance, rumeurs déjà en circulation, souvenirs de précédentes réorganisations.
Réorganisation ou PSE, les mécaniques humaines sont souvent les mêmes. Seules l’intensité et l’exposition changent.
Penser dès maintenant à l’après
Un écueil fréquent : se dire qu’on réfléchira à la nouvelle organisation « quand on saura combien de personnes partent ». C’est souvent trop tard. Sans tout figer, il est utile de poser très tôt des principes directeurs : comment le travail sera réparti, comment les équipes seront réorganisées, comment les charges seront absorbées.
De la même façon, l’impact d’une réorganisation sur la santé des salariés ne se traite pas avec un simple numéro d’écoute. Il se prépare en amont, par une vraie démarche de prévention.
Anticiper les résistances
Posez-vous une question simple : « Qui risque de me mettre le plus en difficulté ? » La direction, les managers, les représentants du personnel, les collaborateurs, l’équipe RH elle-même, l’environnement externe ou les médias ? La réponse n’est pas toujours celle qu’on croit.
Se préparer soi-même
La préparation du RH ne consiste pas seulement à préparer le dossier. Elle consiste aussi à se préparer soi-même. Quelques questions à vous poser avant que la situation ne démarre :
- Quelle posture vais-je devoir adopter ?
- Qu’est-ce qui risque de me toucher personnellement ?
- Jusqu’où vais-je vouloir « réparer » ?
- Suis-je capable d’assumer une décision que je n’ai pas prise ?
- Quels relais dois-je identifier dès maintenant ?
- Quelles compétences vais-je devoir mobiliser ?
Certains RH trouvent leur ligne de conduite dans une phrase simple : « la décision est prise, mon rôle est de la mettre en œuvre le plus humainement possible ».
Pendant : tenir sa place dans un moment de tension maximale
« Le rôle du RH n’est pas d’éviter la tempête. C’est de tenir dedans. »
Quand la réalité rattrape le plan
Le calendrier est calé, les étapes sont prévues. Puis la réalité s’invite : un moment où tout s’accélère, une prise de parole inattendue, une confrontation directe, un article de presse qui ne reflète pas la réalité. Les procédures ne disent rien de ces moments-là.
Face à une situation de forte tension, la fermeté calme est souvent la meilleure alliée : poser un cadre clair, proposer de dialoguer dans de bonnes conditions, et ne pas céder à l’escalade. Montrer sa peur donne du pouvoir à celui qui veut l’installer. Montrer de l’agressivité aussi.
Le RH au milieu des contradictions
Le RH se retrouve au croisement d’intérêts, d’attentes et d’émotions radicalement différents :
Toute la question est là : comment rester du côté de l’humain sans perdre sa place dans l’entreprise ?
Les bonnes pratiques qui font la différence
- Être sur le terrain, encore et toujours. Écouter, sentir le climat, capter les signaux faibles. On ne pilote pas une réorganisation depuis son bureau.
- Faire remonter le climat à la direction, chaque jour. Plus le siège est loin du terrain, plus il risque de sous-estimer ce qui s’y vit. Un point régulier, même court, évite que la direction se déconnecte.
- Faire des managers le premier relais. Ils doivent porter le message auprès de leurs équipes tout en étant eux-mêmes touchés. Un rendez-vous fixe, chaque semaine, où tous reçoivent la même information au même moment, crée un collectif et coupe court aux rumeurs.
- Faire de la pédagogie. Les salariés comprennent souvent mal le processus et les mesures qui les concernent. Ce qui n’est pas compris est mal reçu.
- Communiquer après chaque étape. La communication syndicale, elle, est permanente. En face, une communication simple et régulière après chaque réunion donne de la visibilité et du sens.
- Dire les choses clairement. Quand une demande n’est pas possible, mieux vaut le dire tout de suite que laisser espérer. La transparence d’aujourd’hui préserve la confiance de demain.
- S’appuyer sur le collectif. Collègues, équipe RH, pairs : en période de crise, c’est le collectif qui donne l’énergie de tenir.
Les pièges dans lesquels les RH tombent
- Vouloir sauver tout le monde.
- Éviter le conflit.
- Surpromettre.
- Tout prendre sur soi.
- S’effacer derrière la direction.
- Se mettre en première ligne partout.
- Vouloir avoir réponse à tout.
- Ne plus aller sur le terrain.
- S’isoler.
Ne pas oublier ceux qui restent
Une réorganisation ne concerne pas que les postes supprimés. Modernisation d’un outil, évolution des métiers, nouvelles façons de travailler : ceux qui restent voient partir des collègues et, en plus, leur quotidien est bouleversé. L’accompagnement au changement les concerne autant que les autres. Personne n’est épargné.
La lucidité RH
« La responsabilité du RH n’est pas la toute-puissance. C’est la lucidité. »
Savoir où l’on peut agir, c’est aussi s’autoriser à lâcher ce qui ne dépend pas de soi. Ne confondez pas responsabilité et toute-puissance.
Après : reconstruire après la transformation
« Une transformation ne se termine pas quand la décision est prise. C’est souvent là que commence le travail de reconstruction. »
Le jour d’après
La procédure est terminée, mais tout reste à faire : une nouvelle organisation, de nouvelles responsabilités, de nouvelles équipes, de nouvelles compétences à développer. Et souvent, de nouvelles tensions, avec des managers eux-mêmes fragilisés.
C’est le moment de continuer à communiquer, cette fois sur ce qui se construit. Un projet qui transforme les métiers peut aussi redonner des perspectives et permettre à chacun de se projeter.
Ceux qui restent
« On accompagne beaucoup ceux qui partent. Mais qu’est-ce qu’on fait de ceux qui restent ? »
Après une réorganisation ou un PSE, les salariés qui restent peuvent ressentir :
- la culpabilité du survivant ;
- une perte de confiance ;
- du désengagement ou de la démotivation ;
- de la fatigue et de la surcharge ;
- un sentiment d’injustice.
Sans attention, le risque est de voir partir ensuite les talents qu’on voulait garder. Une transformation révèle parfois les talents. Elle peut aussi révéler les fragilités. C’est le moment de regarder les deux, avec lucidité.
Faire un vrai retour d’expérience
Comme on le fait à l’hôpital après une intervention, prenez le temps d’un retour d’expérience collectif, avec tous les acteurs du projet. Pas pour distribuer les bons et les mauvais points, mais pour se demander, en toute transparence, ce qu’on aurait pu faire mieux. Et si une règle du mode opératoire n’a pas fonctionné, la changer.
Et le RH ?
On parle beaucoup de l’impact sur les collaborateurs, beaucoup moins de celui sur les RH qui ont porté la transformation. Pourtant, ils traversent souvent :
- une grande fatigue, physique et morale ;
- une charge émotionnelle importante ;
- un sentiment de solitude ;
- une perte de sens ;
- une difficulté à « revenir à la normale » ;
- l’envie, parfois, de passer à autre chose.
Tout cela est normal. L’important est d’en avoir conscience, et d’avoir identifié ses relais avant d’en avoir besoin : son équipe, ses pairs, son entourage, ses moments de ressourcement. Une fois la procédure terminée, il faut encore trouver l’énergie de remobiliser les autres. Ce temps de résilience se prépare, lui aussi.
Tenir sans se perdre : la durabilité du RH
Avant, pendant, après : à chaque étape, le rôle du RH dans une réorganisation ou un PSE dépasse largement la procédure. Anticiper, arbitrer, accompagner, communiquer, tenir le cap, tout en préservant sa propre solidité.
L’enjeu n’est pas de traverser la tempête sans être touché. Il est de ne pas s’y perdre : rester aligné avec ses convictions, garder la lucidité sur ce que l’on peut influencer, et ne pas s’oublier. Un RH qui dure est un RH qui s’est préparé, entouré, et qui s’autorise à reconstruire, lui aussi.
La masterclass Bivouak RH « Réorganisation, PSE : les réalités humaines, politiques et juridiques du rôle RH »
Cet article s’appuie sur la masterclass animée chez Bivouak RH par Camille Delesalle, Directrice Talent, Learning et Développement du groupe Mobivia et Bruno Platel, Avocat associé, Cabinet Capstan. Pendant une matinée, retours d’expérience vécus, éclairages juridiques et échanges entre pairs ont permis aux participants de prendre du recul sur leur rôle, leurs marges de manœuvre et leur posture.
Les phrases clés qui nous ont marqués :
« De toute façon, c’est décidé. Donc mon job, c’est de le faire le plus humainement possible. » — Camille Delesalle
« Mon quotidien, c’était du terrain : écouter, écouter, écouter. » — Camille Delesalle
« Le droit est un outil. Ce n’est qu’une petite partie de la finalité. » —Bruno Platel
« Quand ce ne sera jamais possible, il faut le dire tout de suite. Sinon, ça monte. » — Bruno Platel
Bivouak RH, c’est à la fois un dispositif de développement de compétences et une communauté de professionnels RH. Les membres choisissent leurs thèmes parmi une trentaine de sessions par an pour construire leurs propres parcours : masterclasses, formations, lunchs RH, co-dévelopement, Vis ma vie…
Quel est le rôle du RH dans un PSE ou une réorganisation ?
Le RH sécurise la démarche, mais son rôle va bien au-delà de la procédure. Il anticipe les impacts humains, fait le lien entre direction, managers, représentants du personnel et salariés, accompagne chacun et prépare la reconstruction de l’après.
Comment le RH peut-il se préparer à une réorganisation ?
En comprenant ce qui se joue au-delà du cadre juridique, en anticipant les résistances et en se préparant soi-même : quelle posture adopter, ce qui risque de le toucher, sur quels relais s’appuyer.
Quels sont les pièges à éviter pour un RH pendant un PSE ?
Vouloir sauver tout le monde, surpromettre, éviter le conflit, tout prendre sur soi, s’effacer derrière la direction, déserter le terrain et s’isoler.
Comment accompagner les salariés qui restent après un PSE ?
En reconnaissant ce qu’ils traversent (culpabilité, perte de confiance, fatigue, surcharge), en continuant à communiquer sur ce qui se construit et en redonnant des perspectives. C’est aussi le moment de repérer les talents révélés et les fragilités.
Comment le RH peut-il préserver son propre équilibre ?
En gardant la lucidité sur ce qu’il peut influencer et ce qui ne dépend pas de lui, en s’appuyant sur son équipe et ses pairs, et en s’accordant un temps de récupération une fois la procédure terminée.
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